La batalla por los 100 billones dólares: cómo es la pelea por administrar el dinero de los megamillonarios del mundo
Dos gigantes financieros apuntan a aplastar a la competencia
Durante décadas, la gestión de patrimonios fue un servicio de nicho, menospreciado por el resto de las finanzas. Ahora es quizá el negocio más atractivo del sector. Los requisitos de capital y liquidez establecidos tras la crisis financiera mundial de 2007-09 han dificultado y encarecido la gestión de negocios con un elevado peso en el balance, como la concesión de préstamos o el comercio. En comparación, el asesoramiento patrimonial apenas requiere capital. Los márgenes de las empresas que logran escala suelen rondar el 25%. Los clientes son fieles, lo que significa que los ingresos son predecibles. La competencia ha aplastado los beneficios en otros negocios de gestión de activos antes lucrativos, como los fondos de inversión. Y aunque los fondos gestionados por BlackRock y Vanguard, los gigantes de los fondos indexados y cotizados, son enormes, recaudan una fracción de céntimo por cada dólar invertido. La comisión estándar de un gestor de patrimonios es del 1% anual de los activos del cliente.
La gestión de patrimonios es aún más atractiva por su rápida expansión. La economía mundial ha crecido a un ritmo bastante decente en las dos últimas décadas, a más del 3% anual. Sin embargo, ha quedado rezagada por el crecimiento de la riqueza. Entre 2000 y 2020, la riqueza total pasó de 160 billones de dólares, es decir, cuatro veces la producción mundial, a 510 billones de dólares, es decir, seis veces la producción. Aunque gran parte de esta riqueza está inmovilizada en propiedades y otros activos, la reserva de activos líquidos sigue siendo enorme y representa una cuarta parte del total. La consultora Bain calcula que esta reserva pasará de algo más de 130 billones de dólares a casi 230 billones en 2030, lo que significa que hay 100 billones de dólares en juego. Se espera que este auge contribuya a elevar los ingresos mundiales por gestión de patrimonios de 255.000 millones de dólares a 510.000 millones.
Se verá impulsado por la geografía, la demografía y la tecnología. Los mayores gestores intentan abarcar cada vez más zonas del planeta a medida que se crea riqueza dinástica en nuevos mercados. Los baby boomers son la última generación que puede confiar en las pensiones de prestación definida para su jubilación; cada vez más personas tendrán que tomar decisiones sobre cómo les mantendrá su propio patrimonio. Entretanto, los programas informáticos están agilizando la burocracia que antes entorpecía la labor de los gestores de patrimonios, permitiéndoles atender a más clientes a menor coste y ayudando a las empresas a automatizar la captación de otros nuevos. Estos avances permitirán a los grandes bancos prestar servicios tanto a los meramente ricos como a los superricos. Las empresas ya están bajando por los peldaños de la escalera de la riqueza, desde los clientes ultra ricos y de alto patrimonio neto, que tienen millones de dólares para invertir, hasta la vida de los que sólo tienen 100.000 dólares más o menos.
Markus Habbel, de Bain, hace una comparación con el auge de la industria del lujo. Antes, los bolsos se valoraban tanto por su exclusividad como por su aspecto, pero ahora son omnipresentes en las redes sociales, con influencers que promocionan bolsos de Bottega Veneta y Hermès. “Piensa en Louis Vuitton o Gucci. Tienen básicamente los mismos clientes a los que se dirigen [los gestores de patrimonios] y pasaron de 40 millones [de clientes] hace 40 años a 400 millones ahora”, señala. Los compradores de la alta sociedad no se han quedado atrás.
¿Qué empresas se llevarán los 100 billones de dólares? De momento, la gestión de patrimonios está fragmentada. Los bancos locales, como BTG en Brasil, tienen grandes cuotas de los mercados nacionales. Los campeones regionales dominan en los centros neurálgicos, como Bank of Singapore y DBS en Asia. En Estados Unidos, las masas son atendidas por empresas especializadas como Edward Jones, una empresa de gestión de patrimonios minoristas en la que los asesores cobran comisiones por la venta de fondos. Sólo un puñado de instituciones compiten a escala mundial. Entre ellas están Goldman Sachs y JPMorgan Chase. Pero las dos mayores son Morgan Stanley y un nuevo UBS, que acaba de absorber a Credit Suisse, su antiguo rival nacional. Tras adquirir un puñado de pequeñas empresas de gestión de patrimonios en la última década, Morgan Stanley supervisa ahora unos 6 billones de dólares en activos patrimoniales. Tras su fusión, UBS supervisa ahora 5,5 billones de dólares.
Es poco probable que este mosaico dure. “El sector se dirige hacia una dirección en la que el ganador se lo lleva todo”, predice Habbel, ya que se trata “en gran medida de escala, tecnología y alcance global”. Jennifer Piepszak, ejecutiva de JPMorgan, ha informado de que la adquisición por parte de su empresa de First Republic, un banco para personas adineradas que quebró en mayo, representa una “aceleración significativa” de sus ambiciones de gestión de patrimonios. Citigroup ha fichado a Andy Sieg, responsable de gestión de patrimonios de Bank of America, en un esfuerzo por renovar su oferta. En 2021, Vanguard adquirió Just Invest, una empresa de tecnología patrimonial.
UBS y Morgan Stanley tienen ambiciones mayores. Las estrategias de ambas empresas reflejan sus contrastes y, con el tiempo, pueden llegar a enfrentarse. Morgan Stanley compite a escala mundial, pero domina en Estados Unidos, y se está centrando en los servicios patrimoniales para las masas, como demuestra su compra en 2020 de e*trade, una plataforma de corretaje. James Gorman, el jefe del banco, ha dicho que si la empresa sigue aumentando los nuevos activos en torno a un 5% al año, su ritmo de crecimiento actual, superará los 20 billones de dólares en una década aproximadamente.
Esto puede ser posible gracias a la escala actual de Morgan Stanley. En 2009, el banco acordó la adquisición de Smith Barney, la división de gestión de patrimonios de Citi, por 13.500 millones de dólares, lo que contribuyó a aumentar los márgenes, que en los años anteriores a la crisis financiera se situaban en torno al 2%. Hoy rondan el 27%, lo que refleja el uso de la tecnología para asesorar a los más ricos. Andy Saperstein, responsable de la división de gestión de patrimonios, señala la adquisición de Solium, una pequeña firma de administración de planes de acciones, que Morgan Stanley compró por solo 900 millones de dólares en 2019, como crucial para construir una fuerte máquina de recomendación de clientes. “Nadie se fijaba en las empresas de administración de planes de acciones porque no ganaban dinero”, afirma. Pero estas empresas “tenían acceso a una enorme base de clientes y [los clientes] estaban constantemente comprobando cuándo se iba a conferir el capital, cuánto valía y cuándo tendrían acceso a él.”
Juego suizo
UBS está empleando un enfoque más de la vieja escuela, aunque con un toque global. Tras hacerse con su rival nacional, el banco suizo tiene una oportunidad única de consolidar su liderazgo en lugares donde Credit Suisse floreció, como Brasil y el sudeste asiático. Una hábil ejecución de la fusión convertiría a la empresa en líder en casi todos los rincones del planeta. Así pues, al menos por ahora, la nueva imagen de UBS se centrará más en la amplitud geográfica que en los meros ricos.
De distintas maneras, tanto Morgan Stanley como UBS buscan una escala aún mayor. Cuando los clientes contratan a un gestor de patrimonios tienden a querer una de estas dos cosas. A veces se trata de ayuda para tomar una decisión “cuando el coste de hacer una mala elección es elevado”, afirma Saperstein, como por ejemplo decidir cómo ahorrar para la jubilación o la educación de un hijo. Otras veces es algo exclusivamente disponible, como el acceso a inversiones inalcanzables a través de una cuenta de corretaje normal.
Poder ofrecer a los clientes acceso a fondos o activos privados será probablemente cada vez más importante para los gestores de patrimonios. Joan Solotar, de Blackstone, un gigante del capital privado, afirma que una cuarta parte de los activos de la empresa ya proceden de particulares, y la mayoría llegan a través de grandes bancos. Una mayor escala para los gestores de patrimonios significa un mayor poder de negociación a la hora de negociar con empresas de mercados privados para conseguir acuerdos exclusivos, como fondos privados para clientes o comisiones más bajas. Se espera que las generaciones más jóvenes, que pronto heredarán el patrimonio, exijan opciones más respetuosas con el medio ambiente y la sociedad, incluidas las que no se limitan a excluir a las petroleras, sino que se centran en invertir en, por ejemplo, energías limpias. Hace una década, un cliente tendía a seguir a su asesor patrimonial si se cambiaba de empresa. Los fondos exclusivos dificultan ese cambio.
La inteligencia artificial (IA), en la que las grandes empresas con mayores presupuestos tecnológicos ya llevan ventaja, podría acelerar la tendencia de que el ganador se lo lleve todo. La IA podría utilizarse para crear tres tipos de herramientas. La primera tomaría la información propiedad de una empresa, como recomendaciones de asignación de activos o informes de investigación, y escupiría información que los asesores podrían utilizar para ayudar a sus clientes. Los intentos de crear este tipo de herramientas son habituales, ya que son las más fáciles de producir y plantean pocos problemas normativos.
El segundo tipo de herramienta se basaría en la información de los clientes y no en los datos privados de las empresas, e incluso podría escuchar las conversaciones entre asesores y clientes. Una herramienta de este tipo podría resumir la información y crear acciones automáticas para los asesores, recordándoles que envíen detalles a los clientes o que hagan un seguimiento de determinadas cuestiones. El tercer tipo de herramienta es el más ambicioso. Se trataría de una herramienta de ejecución, que permitiría a los asesores expresar en voz alta solicitudes, como la compra de participaciones en un fondo o la realización de una operación de cambio de divisas, y hacer que los sistemas de una empresa ejecutaran automáticamente esa operación en su nombre, ahorrando tiempo.
Se necesitará dinero para ganar dinero. Los grandes gestores de patrimonios ya disponen de márgenes considerables, acceso a los productos que desean sus clientes y una ventaja tecnológica que podría situarles aún más a la cabeza. “Ahora somos una empresa en crecimiento”, afirma Saperstein, de Morgan Stanley, una frase que rara vez se ha pronunciado sobre un banco en los últimos 15 años. “No hemos hecho más que empezar”.
Sin embargo, los dos gigantes atraviesan periodos de transición. UBS apenas ha comenzado la operación a corazón abierto que requiere la fusión de dos grandes bancos. Mientras tanto, Gorman, el arquitecto de la estrategia patrimonial de Morgan Stanley, se jubilará en algún momento de los próximos nueve meses. La carrera por la sucesión entre Saperstein, Ted Pick y Dan Simkowitz, otros dos ejecutivos, ya está en marcha. Cualquiera de las dos empresas podría fracasar. Aunque las dos persiguen estrategias diferentes, seguramente es sólo cuestión de tiempo que choquen. UBS está contratando grandes cantidades de personal en Estados Unidos; Morgan Stanley está intentando expandirse en algunos mercados globales, incluido Japón.
Y a pesar de las ventajas que ofrece la escala, las empresas más pequeñas serán difíciles de desbancar por completo. Hay muchos tipos diferentes de empresas, desde plataformas de corretaje dirigidas a los clientes, como Charles Schwab, que también ofrece a sus clientes más ricos asesoramiento fiduciario, hasta empresas de gestión de activos, como Fidelity y Vanguard, que tienen millones de clientes que podrían buscar asesoramiento. “En su día, cuando se inició nuestro programa, se centraba en cómo ayudar a la gente a gestionar su patrimonio mediante fondos de inversión. Pero el negocio ha evolucionado”, afirma Rich Compson, de Fidelity. La rama patrimonial de la empresa, que supervisa 1,8 billones de dólares, también ofrece asesoramiento sobre el uso de valores individuales, fondos cotizados e inversiones alternativas.
Cuando le preguntaron a Willie Sutton, un elegante ladrón también conocido como Slick Willie que murió en 1980, por qué robaba bancos, respondió que era “porque ahí es donde está el dinero”. El aforismo ayuda a explicar la estrategia en Wall Street, en plena carrera de las empresas por aprovechar la oportunidad de los 100 billones de dólares en gestión de patrimonios. Antes, este negocio era un rincón adormecido y poco sofisticado de las finanzas. Ahora es el futuro del sector.
