Disney: el secreto del producto global es ser local
Los responsables del gigante de entretenimiento comparten reflexiones estratégicas sobre el éxito en el mundo global
Pablo Ximénez de Sandoval
Los Ángeles, El País
El consumidor tipo de productos Disney en Japón son mujeres adultas jóvenes. Según explica Andy Bird, presidente de Walt Disney International, en las tiendas Disney en ese país lo que más se vende son bolsos, accesorios de móvil, bisutería y peluches. Un empleado de una tienda de Tokio estaba un día colocando los peluches cuando se le ocurrió la idea de hacerlos con una forma que permitiera apilarlos, como un encajable. De ahí nacieron los Tsum Tsum, unos peluches todos con la misma forma, de distintos tamaños y temáticas, que se pueden coleccionar y apilar como en una pared de caritas sonrientes. “De una idea de un empleado en una tienda de Tokio hemos creado un producto de 2.000 millones de dólares, mil en ventas de peluches y otros mil en ventas de un videojuego sobre ellos”, dice Bird. “Y ahora va a ser global”.
La compañía creada por Walt Disney en 1923 es hoy un gigante de 195.000 empleados y 56.000 millones de dólares de ingresos anuales con productos reconocibles en todos los rincones del mundo. En la última década, con Robert Iger como presidente, ha hecho una agresiva apuesta por el contenido con las compras de Pixar (2006), Marvel (2009) y Lucasfilm (2012) y una estrategia de internacionalización que ha culminado con la apertura del primer parque temático en China.
Ese parque “es probablemente el momento del que estoy más orgulloso, por lo que representa para esta compañía abrir una de las aventuras más exitosas de Walt (Disneyland) en el país más poblado del mundo”, decía Iger en un encuentro con prensa internacional, al que estuvo invitado EL PAÍS, en los legendarios estudios de Burbank con motivo de la feria D23, donde la empresa presenta sus novedades a los fans. “Hemos tenido 11 millones de visitantes en un año”.
Iger explicaba que el crecimiento global de la empresa fue una de sus prioridades cuando se hizo con la silla que había ocupado Walt Disney. “Todas nuestros negocios buscan crecer fuera de Estados Unidos, desde medios y televisión hasta merchandising. El apetito del mundo por consumir vídeo está creciendo y queremos aprovecharnos de ello”.
¿Pero qué hace un producto global? “Una universalidad en la historia”, responde Andy Bird, responsable de la estrategia de internacionalización. “Se trarta de elegir la historia adecuada. Moana está basada en fábulas y leyendas de la Polinesia que tienen siglos de antigüedad. Ahí hay grandes cineastas que se han pasado tres años allí empapándose de esa cultura. Eso les permite entenderlo, y construir una historia que tiene su anclaje en Polinesia, pero los temas de esa historia son replicables, se puede hacer en China, Polonia, Turquía o donde sea”.
El trabajo hay que hacerlo en las dos direcciones, también de lo global a lo local. “Por ejemplo, en Zootrópolis, hay un momento en que unos personajes leen un periódico. La historia que se ve es sobre béisbol. En la misma escena en Reino Unido, esa historia en el periódico es sobre fútbol. No se lo decimos a nadie. Son pequeñas modificaciones que hacen sentir más cómodo al espectador. Metemos cosas que hacen la película más relevante en cada mercado”.
Disney sigue siendo un estudio de Burbank donde se hacen películas de dibujos con la esperanza de venderlas por todo el mundo. Pero ahora es además una compañía con patas independientes, que son las que penetran de verdad en esos mercados, y sus éxitos aportan a su vez ideas nuevas a Burbank. “Hace 14 años estábamos en el negocio de la exportación”, dice Bird en un teatro del estudio. “Lo hacíamos todo aquí y exportábamos. La misma talla para todos. Cambiamos eso para ser relevantes. No solo hay jugadores globales, sino que además hay muchos jugadores locales relevantes”. En definitiva, “hemos pasado de un mundo donde todas las decisiones se tomaban aquí a tener que confiar en el que lleva el equipo de Indonesia”.
La pregunta estratégica que se hacen, en palabras de Bird, “no es cómo podemos ser Disney en India, sino cómo somos la compañía Disney de India, o la compañía Disney de Moscú o de China”. Qué haría Disney si fuera una empresa de esos países, es lo que hay que pensar. “La respuesta es diferente en cada sitio. Tienes que conocer el mercado local. Por ejemplo, en China introdujimos nuestras historias a través de productos de consumo hace 12 años”. Los chinos conocieron las princesas a través de juguetes, no a través de películas como los consumidores occidentales. Después de años, “la gente ya puede ir al parque entendiendo los personajes”. En India, por ejemplo, es al revés, “todo es televisión”. Lo primero fue salir en televisión.
Quizá por eso Iger está tan orgulloso del éxito del parque de Shanghai, un proyecto que ha tardado 18 años. Porque en el fondo es el mayor reto de globalización de un producto que hay. Disney se encuentra en China con el reto de introducir en su mundo a un público que no sabe lo que es una princesa, por ejemplo. El concepto no le dice nada. Y sin embargo, “hemos percibido que el conocimiento y la impresión de Disney en China ha crecido”.
Por ejemplo, esa gente que no sabe lo que es una princesa se queda dos horas más en el parque de lo que tenían previsto cuando lo inauguraron. Tampoco pensaban que iban a tener tanto éxito las famosas patas de pavo que se venden en los parques Disney. Resulta que en Shanghai se venden con una salsa local, hoisin, y hay tanta demanda (4.000 al día) que el proveedor de pavo que tiene Disney en Polonia no da abasto. Van a comprar más patas a un proveedor en Chile. “Es el parque con más éxito de China, lo cual es sorprendente dada la competencia”, decía Iger.
Al final, “una gran historia, contada como sea, sigue siendo una gran historia”, resume Iger. “Walt Disney hizo en los años cincuenta una predicción de cómo sería el mundo 50 años después. Escribió que da igual lo que pase con la tecnología, lo más importante seguiría siendo el contador de historias. Es solo que el mundo se haría más grande para contárselas a más gente. Tenía razón”.
Los Ángeles, El País
El consumidor tipo de productos Disney en Japón son mujeres adultas jóvenes. Según explica Andy Bird, presidente de Walt Disney International, en las tiendas Disney en ese país lo que más se vende son bolsos, accesorios de móvil, bisutería y peluches. Un empleado de una tienda de Tokio estaba un día colocando los peluches cuando se le ocurrió la idea de hacerlos con una forma que permitiera apilarlos, como un encajable. De ahí nacieron los Tsum Tsum, unos peluches todos con la misma forma, de distintos tamaños y temáticas, que se pueden coleccionar y apilar como en una pared de caritas sonrientes. “De una idea de un empleado en una tienda de Tokio hemos creado un producto de 2.000 millones de dólares, mil en ventas de peluches y otros mil en ventas de un videojuego sobre ellos”, dice Bird. “Y ahora va a ser global”.
La compañía creada por Walt Disney en 1923 es hoy un gigante de 195.000 empleados y 56.000 millones de dólares de ingresos anuales con productos reconocibles en todos los rincones del mundo. En la última década, con Robert Iger como presidente, ha hecho una agresiva apuesta por el contenido con las compras de Pixar (2006), Marvel (2009) y Lucasfilm (2012) y una estrategia de internacionalización que ha culminado con la apertura del primer parque temático en China.
Ese parque “es probablemente el momento del que estoy más orgulloso, por lo que representa para esta compañía abrir una de las aventuras más exitosas de Walt (Disneyland) en el país más poblado del mundo”, decía Iger en un encuentro con prensa internacional, al que estuvo invitado EL PAÍS, en los legendarios estudios de Burbank con motivo de la feria D23, donde la empresa presenta sus novedades a los fans. “Hemos tenido 11 millones de visitantes en un año”.
Iger explicaba que el crecimiento global de la empresa fue una de sus prioridades cuando se hizo con la silla que había ocupado Walt Disney. “Todas nuestros negocios buscan crecer fuera de Estados Unidos, desde medios y televisión hasta merchandising. El apetito del mundo por consumir vídeo está creciendo y queremos aprovecharnos de ello”.
¿Pero qué hace un producto global? “Una universalidad en la historia”, responde Andy Bird, responsable de la estrategia de internacionalización. “Se trarta de elegir la historia adecuada. Moana está basada en fábulas y leyendas de la Polinesia que tienen siglos de antigüedad. Ahí hay grandes cineastas que se han pasado tres años allí empapándose de esa cultura. Eso les permite entenderlo, y construir una historia que tiene su anclaje en Polinesia, pero los temas de esa historia son replicables, se puede hacer en China, Polonia, Turquía o donde sea”.
El trabajo hay que hacerlo en las dos direcciones, también de lo global a lo local. “Por ejemplo, en Zootrópolis, hay un momento en que unos personajes leen un periódico. La historia que se ve es sobre béisbol. En la misma escena en Reino Unido, esa historia en el periódico es sobre fútbol. No se lo decimos a nadie. Son pequeñas modificaciones que hacen sentir más cómodo al espectador. Metemos cosas que hacen la película más relevante en cada mercado”.
Disney sigue siendo un estudio de Burbank donde se hacen películas de dibujos con la esperanza de venderlas por todo el mundo. Pero ahora es además una compañía con patas independientes, que son las que penetran de verdad en esos mercados, y sus éxitos aportan a su vez ideas nuevas a Burbank. “Hace 14 años estábamos en el negocio de la exportación”, dice Bird en un teatro del estudio. “Lo hacíamos todo aquí y exportábamos. La misma talla para todos. Cambiamos eso para ser relevantes. No solo hay jugadores globales, sino que además hay muchos jugadores locales relevantes”. En definitiva, “hemos pasado de un mundo donde todas las decisiones se tomaban aquí a tener que confiar en el que lleva el equipo de Indonesia”.
La pregunta estratégica que se hacen, en palabras de Bird, “no es cómo podemos ser Disney en India, sino cómo somos la compañía Disney de India, o la compañía Disney de Moscú o de China”. Qué haría Disney si fuera una empresa de esos países, es lo que hay que pensar. “La respuesta es diferente en cada sitio. Tienes que conocer el mercado local. Por ejemplo, en China introdujimos nuestras historias a través de productos de consumo hace 12 años”. Los chinos conocieron las princesas a través de juguetes, no a través de películas como los consumidores occidentales. Después de años, “la gente ya puede ir al parque entendiendo los personajes”. En India, por ejemplo, es al revés, “todo es televisión”. Lo primero fue salir en televisión.
Quizá por eso Iger está tan orgulloso del éxito del parque de Shanghai, un proyecto que ha tardado 18 años. Porque en el fondo es el mayor reto de globalización de un producto que hay. Disney se encuentra en China con el reto de introducir en su mundo a un público que no sabe lo que es una princesa, por ejemplo. El concepto no le dice nada. Y sin embargo, “hemos percibido que el conocimiento y la impresión de Disney en China ha crecido”.
Por ejemplo, esa gente que no sabe lo que es una princesa se queda dos horas más en el parque de lo que tenían previsto cuando lo inauguraron. Tampoco pensaban que iban a tener tanto éxito las famosas patas de pavo que se venden en los parques Disney. Resulta que en Shanghai se venden con una salsa local, hoisin, y hay tanta demanda (4.000 al día) que el proveedor de pavo que tiene Disney en Polonia no da abasto. Van a comprar más patas a un proveedor en Chile. “Es el parque con más éxito de China, lo cual es sorprendente dada la competencia”, decía Iger.
Al final, “una gran historia, contada como sea, sigue siendo una gran historia”, resume Iger. “Walt Disney hizo en los años cincuenta una predicción de cómo sería el mundo 50 años después. Escribió que da igual lo que pase con la tecnología, lo más importante seguiría siendo el contador de historias. Es solo que el mundo se haría más grande para contárselas a más gente. Tenía razón”.
