Iberia vuela con rumbo incierto
Agobiada por los números rojos y la pérdida de competitividad, la aerolínea
de bandera emprende un duro ajuste de plantilla y una drástica reducción de rutas
Cristina Galindo
Madrid, El País
“Primero fue Gibraltar; ahora, Iberia”, se podía leer en un cartel colgado por los trabajadores de la aerolínea en el aeropuerto de Barajas. La fusión de la compañía con British Airways, materializada en 2011 a través del holding IAG, es vista por la plantilla y una parte de la opinión pública española como una batalla entre antiguos imperiosque se ha decantado a favor de Londres, mientras los accionistas responden que la crisis económica, el incremento de la competencia y la resistencia de los empleados al cambio durante los últimos años explican los problemas de Iberia. Tenga quien tenga la culpa de la crisis que atraviesa la compañía de bandera, que siempre ha sido considerada un símbolo nacional, el rumbo de Iberia se encuentra en un momento incierto.
Las turbulencias comenzaron a golpear a la empresa en 2008, cuando el colapso financiero mundial hundió el tráfico aéreo y arrastró al sector en su conjunto. Nadie se salvó. Tampoco Iberia, que registró sus primeras pérdidas operativas en 13 años. Atrás quedaba una década de bonanza, marcada por la privatización de la compañía, su salida a Bolsa y su alianza cada vez más estrecha con British Airways, con quien mantuvo participaciones cruzadas durante una década hasta que llegó una fusión que se daba por descontada.
Cuatro años después del inicio del declive, Iberia sigue en números rojos y el 9 de noviembre anunció la supresión de 4.500 empleos (un 23% de la plantilla), mientras su socia británica ya ha vuelto a tener beneficios. Muchas aerolíneas europeas se han visto afectadas por la crisis de deuda europea, pero quizás Iberia ha sido una de las más golpeadas. “La base de todo el problema es la crisis que azota a la economía española, con una tasa de paro que roza el 25%”, explica Iván San Félix, analista experto en el sector aéreo de Renta 4. En lo que va de año, el tráfico en el aeropuerto de Barajas ha caído un 8,5%. “Todo rematado por el precio del combustible, que es altísimo, y supone ya el 30% de los gastos operativos de las aerolíneas”, añade.
El auge imparable de las compañías de bajo coste es otro factor clave para entender por qué Iberia registró pérdidas de 262 millones de euros en los primeros nueves meses del año (casi lo mismo que ganó British Airways entre enero y septiembre). España es uno de los países del mundo con mayor densidad de tráfico de bajo coste. Compañías como Ryanair y Vueling se han convertido en líderes del mercado español. “Las low cost se han expandido sin problemas en el aeropuerto de Barajas, porque históricamente ha tenido unas tasas más bajas, aunque ahora ha decidido subirlas, y además tiene un exceso de capacidad, por lo que hay espacio para todos los rivales”, explica Xavier Fageda, profesor de Economía de la Universidad de Barcelona.
Las low cost han causado un daño significativo a las rutas de corto y medio radio de Iberia. El coste medio por pasajero para Easyjet oscila entre 60 y 70 euros en un vuelo de corto radio y para Iberia se sitúa entre 125 y 135 euros, según cálculos del sector. Desde 2006, la cuota de mercado de Iberia en ese segmento de negocio ha caído en un 20%. La todopoderosa Ryanair domina este mercado, con una cuota del 21%, según datos publicados en un reciente informe de Goldman Sachs, que toma como referencia el número de asientos ofrecidos por kilómetro de ruta (ASK), una de las medidas más utilizadas por el sector para medir la capacidad. Le sigue Iberia con un 11%, y Vueling, con el 9%.
A las dificultades coyunturales que azotan Iberia hay que añadir las estructurales. Todos los analistas coinciden en que tiene un importante problema de productividad: la plantilla trabaja de media menos horas que los empleados de sus rivales y cobra más. El salario medio de un comandante de Vueling es de 102.000 euros anuales, y vuela 786 horas al año. En Iberia, un piloto de corto radio gana de media 194.000 euros por 665 horas de vuelo, según los datos proporcionados por la compañía.
Los problemas con las low cost y los vuelos nacionales y europeos que afronta Iberia afectan al principal mercado de la compañía: los viajes transoceánicos, sobre todo entre Europa y América Latina. Elena Hernández, analista de Ahorro Corporación, explica que “para alimentar el largo radio, Iberia tiene que sostener un corto y medio radio con una estructura de costes significativamente por encima” de sus rivales. Además, con la crisis, menos inmigrantes latinoamericanos viajan a España o pasan unas vacaciones en su país de origen. “Ese es el principal reto al que se enfrenta: tiene que optimizar rutas y costes para volver a ser la compañía eficiente y generadora de caja que llegó a ser”, añade la experta.
Las 13 rutas más deficitarias hacen perder a Iberia 100 millones por año, un dato casi positivo para Goldman Sachs, que confía en que la reestructuración de la red provea a la compañía de “ganancias de rentabilidad fáciles”. El objetivo inicial de la aerolínea es recortar un 15% el número de rutas en 2013. En realidad, Iberia ya ha anunciado que a partir del 1 de abril dejará de volar a La Habana y Santo Domingo; para ir a San Juan de Puerto Rico habrá que ir vía Miami.
“Muchas rutas de las aerolíneas de bandera han sido deficitarias durante años, pero se compensaban con otras rentables”, explica un analista con años de experiencia en el sector que prefiere el anonimato. “Antes esas pérdidas eran más llevaderas, porque este era un negocio de glamour y hoteles de cinco estrellas, pero cada vez se exige una mayor rentabilidad al negocio, que ahora se parece más al de una empresa de autobuses”, concluye el experto, que pone como ejemplo a Gol, la segunda aerolínea de Brasil, creada en 2001 por una familia dedicada al transporte de viajeros por carretera.
El legado está pesando en Iberia. Según el plan presentado por la compañía el 9 de noviembre, también se planea la supresión de 4.500 empleos, de los que 3.000 podrán ser prejubilaciones, y rebajas salariales del 25% al 35% de media. Fuentes de Iberia aseguran que no hay otra salida para salvar la compañía que recortar capacidad y plantilla para incrementar la competitividad y la rentabilidad, y detener la sangría de pérdidas.
En el caso de los pilotos, la aerolínea ha sugerido una reducción de su remuneración media del 30% (un 25% en largo radio y un 40% en corto y medio radio) y aumentar un 20% la productividad. Para Justo Peral, jefe de la sección sindical del Sepla en Iberia, que representa a los pilotos, estas medidas son “una cortina de humo para esconder” el verdadero problema: “British Airways está acelerando el saqueo de Iberia”. La tesis del Sepla es que la fusión supone la condena a muerte para la aerolínea española, porque se está gestionando desde el holding IAG en favor de la socia británica. “Están cogiendo nuestra producción, carga..., están expoliando, y detrás de todo está el agujero de los planes de pensiones de British, que pueden acabar con la quiebra de la empresa”, asegura Peral. “El problema no son los sueldos de los pilotos”, añade.
La compañía niega estas afirmaciones. “Ni un céntimo de Iberia ha sido transferido a British Airways”, afirmaba recientemente el consejero delegado de IAG, Willie Walsh, en una entrevista con este periódico. Walsh negaba que con la caja de Iberia se hubieran financiado los planes de pensiones de British y explicaba que la aerolínea británica ya ha llevado a cabo su reestructuración, al igual que otras grandes aerolíneas como Air France-KLM y Lufthansa.
La falta de un horizonte claro de futuro para Iberia inquieta a la plantilla. Salvo el Sepla, todos los sindicatos con representación en Iberia (trabajadores de tierra y tripulantes de cabina) han alcanzado un acuerdo con la dirección esta semana para desconvocar varias jornadas de huelga en enero para sentarse a negociar un plan de reestructuración a cinco años vista que garantice su viabilidad, incluidas inversiones de 1.200 millones para comprar 23 nuevos aviones. La falta de renovación de la flota ha sido otra de las causas esgrimidas por los sindicatos para explicar el declive de la compañía: los aviones nuevos son mucho más eficientes en consumo de combustible. Fuentes sindicales reconocen que la negociación y el ajuste serán duros, pero que al menos podrán negociar sobre la base de un plan de futuro.
Cómo será Iberia si sobrevive
La primera pregunta que se hacen muchos es qué tipo de compañía será Iberia. “Tiene un rumbo claro que hay que rediseñar, pero el objetivo es claro: servir de puente entre Latinoamérica y Europa”, afirma Elena Fernández, analista de Ahorro Corporación. “Con los ajustes necesarios, continuará siendo la aerolínea de bandera que ha sido y es”, asegura. “El ajuste es imparable. Ni el Gobierno ni nadie puede pararlo. Es lo que tienen que hacer por duro que sea. Si no lo hacen, el escenario será peor. En principio, si realiza el ajuste, puede mantener su posición de liderazgo en América Latina, pese a la amenaza de Air France y el auge de algunas compañías de la región, como la colombiana Avianca, que está en expansión”, opina Xavier Fageda.
La prioridad es reducir capacidad para ser rentable y poder financiar nuevas inversiones, insiste el consejero delegado de Iberia, Rafael Sánchez Lozano, quien reconoce que es posible que con la reestructuración la aerolínea pierda el liderazgo en las rutas entre Europa y América Latina, su mercado estrella, en favor de Air France (ambas tienen una cuota de mercado en este segmento cercana al 20%). “Ahora mismo no somos competitivos; cuando lo seamos, volveremos a crecer”, promete.
La segunda pregunta es si la fusión ha sido beneficiosa. Y esa es una cuestión que se formula tanto en España como en Reino Unido. Desde Madrid se oyen voces críticas que están convencidas de que British se ha visto beneficiada y que ahora tiene beneficios e Iberia no. Justo Peral, del Sepla, no ve otra explicación a la crisis de Iberia: “El 70% del tráfico de clientes de Iberia viene de fuera, y la crisis española no tendría que afectarnos tanto. Además, en América Latina hay crecimiento”. El Sepla coincide con la empresa en que hay que reestructurar —ha propuesto una rebaja salarial del 51% para las nuevas contrataciones de pilotos—, pero exige que se revisen los acuerdos de fusión. Desde IAG se recuerda que, durante los 13 años de beneficios de Iberia, British ganó al menos el doble.
Desde Londres, la prensa ha criticado la idoneidad de la elección de Iberia como socio. Las pérdidas operativas de Iberia, que en un informe reciente Citi calcula en 340 millones para el conjunto del año, ponen en peligro el ambicioso objetivo de IAG de generar un beneficio operativo de 1.600 millones en 2015. “Salvo que Iberia haga una reestructuración creíble, IAG puede verse forzada a depreciar los activos de Iberia con un impacto de hasta mil millones de euros”, calcula Andrew Light, de Citi.
Lo que está claro es que con la fusión han ganado tamaño —IAG es la tercera en Europa tras Air France-KLM y Lufthansa— en una época de consolidación del sector, que ha tenido que unirse para hacer frente a la perpetua batalla de los costes provocada por la multiplicación de la oferta, el desarrollo técnico y la irrupción del bajo coste. En la última década, Air France se emparejó con KLM y entró en Alitalia; Lufthansa se ha unido a Swiss Airlines, Austrian Airlines y Brussels Airlines. “La fusión con British ha sido positiva y necesaria, aunque el momento elegido (por el impacto de la crisis) no ha sido el óptimo. El principal problema de Europa es que está tardando en llevar a cabo un proceso de consolidación, que es necesario y que en Estados Unidos lleva mucho tiempo ocurriendo”, opina Elena Fernández.
Todas las grandes aerolíneas europeas han llevado a cabo reestructuraciones significativas, salvo Iberia, coinciden los expertos consultados. En realidad, dos de los ajustes fueron capitaneados por el actual consejero delegado de IAG: Walsh se ganó el apodo del recortador por sus medidas de reducción de plantilla y costes en la irlandesa Aer Lingus, en la que también fue consejero delegado. También ha realizado ajustes en British. “Iberia llegó a la fusión peor estructurada; ha tardado mucho tiempo en reaccionar”, opina Iván San Félix. El representante del Sepla afirma que Iberia también se ha ajustado en el pasado. “Desde 2004-2006, la flota ha pasado de 160 a 100 aviones, y la plantilla de 26.000 a 19.000 personas”, afirma Peral.
El papel del Estado en el futuro
Falta por ver qué papel juega el Gobierno español en la definición de la futura Iberia. A través de la nacionalizada Bankia y de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI), el Estado es el primer accionista de IAG, con un 15% del capital. Pero lo cierto es que ese porcentaje difícilmente le puede dar el control en el Consejo de Administración, en el que hay seis representantes de Iberia y seis de British.
El Gobierno, principalmente a través de la ministra de Fomento, Ana Pastor, ha dejado claro que no permitirá que la reducción de capacidad de Iberia afecte a la conectividad del país o al turismo. “El ministerio tendrá que intervenir, porque es lógico su interés de mantener una aerolínea fuerte”, opina Iván San Félix. “Las prejubilaciones y el pacto para negociar cómo potenciar Iberia pueden ser la base de un acuerdo”. Aunque no estén claras las medidas que el Gobierno podría tomar para parar una reestructuración que no fuera de su gusto, lo que parece claro es que sus presiones fueron una de las causas de que los sindicatos suspendieran las huelgas convocadas para estos días y la compañía aceptara negociar un plan de viabilidad a cinco años.
de bandera emprende un duro ajuste de plantilla y una drástica reducción de rutas
Madrid, El País
“Primero fue Gibraltar; ahora, Iberia”, se podía leer en un cartel colgado por los trabajadores de la aerolínea en el aeropuerto de Barajas. La fusión de la compañía con British Airways, materializada en 2011 a través del holding IAG, es vista por la plantilla y una parte de la opinión pública española como una batalla entre antiguos imperiosque se ha decantado a favor de Londres, mientras los accionistas responden que la crisis económica, el incremento de la competencia y la resistencia de los empleados al cambio durante los últimos años explican los problemas de Iberia. Tenga quien tenga la culpa de la crisis que atraviesa la compañía de bandera, que siempre ha sido considerada un símbolo nacional, el rumbo de Iberia se encuentra en un momento incierto.
Las turbulencias comenzaron a golpear a la empresa en 2008, cuando el colapso financiero mundial hundió el tráfico aéreo y arrastró al sector en su conjunto. Nadie se salvó. Tampoco Iberia, que registró sus primeras pérdidas operativas en 13 años. Atrás quedaba una década de bonanza, marcada por la privatización de la compañía, su salida a Bolsa y su alianza cada vez más estrecha con British Airways, con quien mantuvo participaciones cruzadas durante una década hasta que llegó una fusión que se daba por descontada.
Cuatro años después del inicio del declive, Iberia sigue en números rojos y el 9 de noviembre anunció la supresión de 4.500 empleos (un 23% de la plantilla), mientras su socia británica ya ha vuelto a tener beneficios. Muchas aerolíneas europeas se han visto afectadas por la crisis de deuda europea, pero quizás Iberia ha sido una de las más golpeadas. “La base de todo el problema es la crisis que azota a la economía española, con una tasa de paro que roza el 25%”, explica Iván San Félix, analista experto en el sector aéreo de Renta 4. En lo que va de año, el tráfico en el aeropuerto de Barajas ha caído un 8,5%. “Todo rematado por el precio del combustible, que es altísimo, y supone ya el 30% de los gastos operativos de las aerolíneas”, añade.
El auge imparable de las compañías de bajo coste es otro factor clave para entender por qué Iberia registró pérdidas de 262 millones de euros en los primeros nueves meses del año (casi lo mismo que ganó British Airways entre enero y septiembre). España es uno de los países del mundo con mayor densidad de tráfico de bajo coste. Compañías como Ryanair y Vueling se han convertido en líderes del mercado español. “Las low cost se han expandido sin problemas en el aeropuerto de Barajas, porque históricamente ha tenido unas tasas más bajas, aunque ahora ha decidido subirlas, y además tiene un exceso de capacidad, por lo que hay espacio para todos los rivales”, explica Xavier Fageda, profesor de Economía de la Universidad de Barcelona.
Las low cost han causado un daño significativo a las rutas de corto y medio radio de Iberia. El coste medio por pasajero para Easyjet oscila entre 60 y 70 euros en un vuelo de corto radio y para Iberia se sitúa entre 125 y 135 euros, según cálculos del sector. Desde 2006, la cuota de mercado de Iberia en ese segmento de negocio ha caído en un 20%. La todopoderosa Ryanair domina este mercado, con una cuota del 21%, según datos publicados en un reciente informe de Goldman Sachs, que toma como referencia el número de asientos ofrecidos por kilómetro de ruta (ASK), una de las medidas más utilizadas por el sector para medir la capacidad. Le sigue Iberia con un 11%, y Vueling, con el 9%.
A las dificultades coyunturales que azotan Iberia hay que añadir las estructurales. Todos los analistas coinciden en que tiene un importante problema de productividad: la plantilla trabaja de media menos horas que los empleados de sus rivales y cobra más. El salario medio de un comandante de Vueling es de 102.000 euros anuales, y vuela 786 horas al año. En Iberia, un piloto de corto radio gana de media 194.000 euros por 665 horas de vuelo, según los datos proporcionados por la compañía.
Los problemas con las low cost y los vuelos nacionales y europeos que afronta Iberia afectan al principal mercado de la compañía: los viajes transoceánicos, sobre todo entre Europa y América Latina. Elena Hernández, analista de Ahorro Corporación, explica que “para alimentar el largo radio, Iberia tiene que sostener un corto y medio radio con una estructura de costes significativamente por encima” de sus rivales. Además, con la crisis, menos inmigrantes latinoamericanos viajan a España o pasan unas vacaciones en su país de origen. “Ese es el principal reto al que se enfrenta: tiene que optimizar rutas y costes para volver a ser la compañía eficiente y generadora de caja que llegó a ser”, añade la experta.
Las 13 rutas más deficitarias hacen perder a Iberia 100 millones por año, un dato casi positivo para Goldman Sachs, que confía en que la reestructuración de la red provea a la compañía de “ganancias de rentabilidad fáciles”. El objetivo inicial de la aerolínea es recortar un 15% el número de rutas en 2013. En realidad, Iberia ya ha anunciado que a partir del 1 de abril dejará de volar a La Habana y Santo Domingo; para ir a San Juan de Puerto Rico habrá que ir vía Miami.
“Muchas rutas de las aerolíneas de bandera han sido deficitarias durante años, pero se compensaban con otras rentables”, explica un analista con años de experiencia en el sector que prefiere el anonimato. “Antes esas pérdidas eran más llevaderas, porque este era un negocio de glamour y hoteles de cinco estrellas, pero cada vez se exige una mayor rentabilidad al negocio, que ahora se parece más al de una empresa de autobuses”, concluye el experto, que pone como ejemplo a Gol, la segunda aerolínea de Brasil, creada en 2001 por una familia dedicada al transporte de viajeros por carretera.
El legado está pesando en Iberia. Según el plan presentado por la compañía el 9 de noviembre, también se planea la supresión de 4.500 empleos, de los que 3.000 podrán ser prejubilaciones, y rebajas salariales del 25% al 35% de media. Fuentes de Iberia aseguran que no hay otra salida para salvar la compañía que recortar capacidad y plantilla para incrementar la competitividad y la rentabilidad, y detener la sangría de pérdidas.
En el caso de los pilotos, la aerolínea ha sugerido una reducción de su remuneración media del 30% (un 25% en largo radio y un 40% en corto y medio radio) y aumentar un 20% la productividad. Para Justo Peral, jefe de la sección sindical del Sepla en Iberia, que representa a los pilotos, estas medidas son “una cortina de humo para esconder” el verdadero problema: “British Airways está acelerando el saqueo de Iberia”. La tesis del Sepla es que la fusión supone la condena a muerte para la aerolínea española, porque se está gestionando desde el holding IAG en favor de la socia británica. “Están cogiendo nuestra producción, carga..., están expoliando, y detrás de todo está el agujero de los planes de pensiones de British, que pueden acabar con la quiebra de la empresa”, asegura Peral. “El problema no son los sueldos de los pilotos”, añade.
La compañía niega estas afirmaciones. “Ni un céntimo de Iberia ha sido transferido a British Airways”, afirmaba recientemente el consejero delegado de IAG, Willie Walsh, en una entrevista con este periódico. Walsh negaba que con la caja de Iberia se hubieran financiado los planes de pensiones de British y explicaba que la aerolínea británica ya ha llevado a cabo su reestructuración, al igual que otras grandes aerolíneas como Air France-KLM y Lufthansa.
La falta de un horizonte claro de futuro para Iberia inquieta a la plantilla. Salvo el Sepla, todos los sindicatos con representación en Iberia (trabajadores de tierra y tripulantes de cabina) han alcanzado un acuerdo con la dirección esta semana para desconvocar varias jornadas de huelga en enero para sentarse a negociar un plan de reestructuración a cinco años vista que garantice su viabilidad, incluidas inversiones de 1.200 millones para comprar 23 nuevos aviones. La falta de renovación de la flota ha sido otra de las causas esgrimidas por los sindicatos para explicar el declive de la compañía: los aviones nuevos son mucho más eficientes en consumo de combustible. Fuentes sindicales reconocen que la negociación y el ajuste serán duros, pero que al menos podrán negociar sobre la base de un plan de futuro.
Cómo será Iberia si sobrevive
La primera pregunta que se hacen muchos es qué tipo de compañía será Iberia. “Tiene un rumbo claro que hay que rediseñar, pero el objetivo es claro: servir de puente entre Latinoamérica y Europa”, afirma Elena Fernández, analista de Ahorro Corporación. “Con los ajustes necesarios, continuará siendo la aerolínea de bandera que ha sido y es”, asegura. “El ajuste es imparable. Ni el Gobierno ni nadie puede pararlo. Es lo que tienen que hacer por duro que sea. Si no lo hacen, el escenario será peor. En principio, si realiza el ajuste, puede mantener su posición de liderazgo en América Latina, pese a la amenaza de Air France y el auge de algunas compañías de la región, como la colombiana Avianca, que está en expansión”, opina Xavier Fageda.
La prioridad es reducir capacidad para ser rentable y poder financiar nuevas inversiones, insiste el consejero delegado de Iberia, Rafael Sánchez Lozano, quien reconoce que es posible que con la reestructuración la aerolínea pierda el liderazgo en las rutas entre Europa y América Latina, su mercado estrella, en favor de Air France (ambas tienen una cuota de mercado en este segmento cercana al 20%). “Ahora mismo no somos competitivos; cuando lo seamos, volveremos a crecer”, promete.
La segunda pregunta es si la fusión ha sido beneficiosa. Y esa es una cuestión que se formula tanto en España como en Reino Unido. Desde Madrid se oyen voces críticas que están convencidas de que British se ha visto beneficiada y que ahora tiene beneficios e Iberia no. Justo Peral, del Sepla, no ve otra explicación a la crisis de Iberia: “El 70% del tráfico de clientes de Iberia viene de fuera, y la crisis española no tendría que afectarnos tanto. Además, en América Latina hay crecimiento”. El Sepla coincide con la empresa en que hay que reestructurar —ha propuesto una rebaja salarial del 51% para las nuevas contrataciones de pilotos—, pero exige que se revisen los acuerdos de fusión. Desde IAG se recuerda que, durante los 13 años de beneficios de Iberia, British ganó al menos el doble.
Desde Londres, la prensa ha criticado la idoneidad de la elección de Iberia como socio. Las pérdidas operativas de Iberia, que en un informe reciente Citi calcula en 340 millones para el conjunto del año, ponen en peligro el ambicioso objetivo de IAG de generar un beneficio operativo de 1.600 millones en 2015. “Salvo que Iberia haga una reestructuración creíble, IAG puede verse forzada a depreciar los activos de Iberia con un impacto de hasta mil millones de euros”, calcula Andrew Light, de Citi.
Lo que está claro es que con la fusión han ganado tamaño —IAG es la tercera en Europa tras Air France-KLM y Lufthansa— en una época de consolidación del sector, que ha tenido que unirse para hacer frente a la perpetua batalla de los costes provocada por la multiplicación de la oferta, el desarrollo técnico y la irrupción del bajo coste. En la última década, Air France se emparejó con KLM y entró en Alitalia; Lufthansa se ha unido a Swiss Airlines, Austrian Airlines y Brussels Airlines. “La fusión con British ha sido positiva y necesaria, aunque el momento elegido (por el impacto de la crisis) no ha sido el óptimo. El principal problema de Europa es que está tardando en llevar a cabo un proceso de consolidación, que es necesario y que en Estados Unidos lleva mucho tiempo ocurriendo”, opina Elena Fernández.
Todas las grandes aerolíneas europeas han llevado a cabo reestructuraciones significativas, salvo Iberia, coinciden los expertos consultados. En realidad, dos de los ajustes fueron capitaneados por el actual consejero delegado de IAG: Walsh se ganó el apodo del recortador por sus medidas de reducción de plantilla y costes en la irlandesa Aer Lingus, en la que también fue consejero delegado. También ha realizado ajustes en British. “Iberia llegó a la fusión peor estructurada; ha tardado mucho tiempo en reaccionar”, opina Iván San Félix. El representante del Sepla afirma que Iberia también se ha ajustado en el pasado. “Desde 2004-2006, la flota ha pasado de 160 a 100 aviones, y la plantilla de 26.000 a 19.000 personas”, afirma Peral.
El papel del Estado en el futuro
Falta por ver qué papel juega el Gobierno español en la definición de la futura Iberia. A través de la nacionalizada Bankia y de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI), el Estado es el primer accionista de IAG, con un 15% del capital. Pero lo cierto es que ese porcentaje difícilmente le puede dar el control en el Consejo de Administración, en el que hay seis representantes de Iberia y seis de British.
El Gobierno, principalmente a través de la ministra de Fomento, Ana Pastor, ha dejado claro que no permitirá que la reducción de capacidad de Iberia afecte a la conectividad del país o al turismo. “El ministerio tendrá que intervenir, porque es lógico su interés de mantener una aerolínea fuerte”, opina Iván San Félix. “Las prejubilaciones y el pacto para negociar cómo potenciar Iberia pueden ser la base de un acuerdo”. Aunque no estén claras las medidas que el Gobierno podría tomar para parar una reestructuración que no fuera de su gusto, lo que parece claro es que sus presiones fueron una de las causas de que los sindicatos suspendieran las huelgas convocadas para estos días y la compañía aceptara negociar un plan de viabilidad a cinco años.
