Ancelotti: “Quiero estar feliz con la vida. ¡La gente se crea muchos problemas!”
El técnico del Bayern evoca su Madrid campeón de 2014 y reflexiona sobre el sentido de la gestión en el máximo nivel del fútbol a propósito de su nuevo libro 'Liderazgo Tranquilo'
Diego Torres
Múnich, El País
La industria del fútbol enriquece a los técnicos al tiempo que los convierte en seres angustiados, frenéticos o sencillamente desgraciados. Pero Carlo Ancelotti (Reggiolo, 1959) parece feliz gracias a todo, o pese a todo. Porque ganó títulos para el Chelsea y lo despidieron. Ganó títulos para el PSG y lo despidieron. Ganó la Décima y el Mundial de Clubes para el Madrid, en 2014 y lo despidieron. Desde el verano pasado se encuentra al frente del Bayern y acaba de publicar Liderazgo Tranquilo (Editorial Indicios). Una herramienta imprescindible para entrenadores curiosos, un manual de orientación para cualquier empleado por cuenta ajena y una caudalosa fuente de entretenimiento para aficionados.
Ancelotti recibe a sus visitas en la segunda planta del hotel Kempinski. Abre la ventana y contempla la imponente avenida Maximilian saboreando un pitillo. A sus pies la ciudad de Múnich reverbera desde los animados mercados navideños. A su espalda, Marian, su mujer, da fe de un optimismo de hierro: “¡El día del partido ya se puede hundir el techo de casa que Carlo lo ve todo perfecto!”.
Pregunta. Se autodefine como tranquilo porque quizás el pudor le impida confesar simplemente su felicidad. ¿Por qué la inmensa mayoría de los entrenadores de elite parecen frustrados y usted no?
Respuesta. Quiero estar feliz con la vida. La felicidad es hacer lo que te gusta. Yo soy feliz entrenando. ¡Quiero dejar los problemas a otro! ¡Hay mucha gente que se crea muchos problemas! En nuestro ambiente cada día puedes tener un lío: unas veces es el doctor que te dice que un jugador no puede jugar, otras es el jugador que te dice “hoy no me encuentro bien”; otra vez puede ser un periodista que te critica. Pero debes ser paciente y pensar: “Hago lo que me gusta hacer”. Yo estoy en armonía con el ambiente. Estaba en armonía en Madrid y estoy en armonía en Múnich porque lo más importante es la relación que tengo con las personas con las que trabajo cada día: Los jugadores, los doctores, el fisio, mi asistente... Eso es lo más importante.
P. ¿Por qué escribió el libro?
R. Buscamos similitudes entre el fútbol y los negocios. En el mundo de la empresa convencional, si haces un buen producto lo vas a vender en el mercado. En el fútbol no. En el fútbol si juegas bien puede que no obtengas un buen resultado porque hay cosas impredecibles.
Con el balón el Madrid de Zidane es más directo; intentan jugar pero siempre buscando la alternativa directa; y sin balón los distingue que esperan atrás sin presionar
P. ¿Los empresarios que se meten a directivos entienden el fútbol?
R. Conozco a algunos que invirtieron en el fútbol, que tienen grandes empresas. Berlusconi, Agnelli, Tanzi… Llegan a pensar que la misma línea de trabajo en el fútbol dará los mismos resultados que en otra industria y no es siempre así.
P. Berlusconi, Abramovich y Pérez le ficharon no solo para ganar sino para darle un estilo a sus equipos.
R. Abramovich me dijo: “Queremos una identidad. Cuando lo veo quiero reconocer que esto es el Chelsea porque ahora no sé qué es”. Berlusconi quería calidad, espectáculo, tener un equipo ofensivo. Pensaba que así generaría interés y prestigio.
P. En su caso, ese prestigio y ese espectáculo estuvieron vinculados a una mayor posesión del balón. La paradoja es que puede que el equipo más espectacular no obtenga resultados. El informe de la UEFA sobre la última Eurocopa concluye que prevalecieron los que renunciaron al balón.
R. El 68% de los partidos los ganaron los equipos que tuvieron menos posesión. Esto no significa que yo quiera tener menos posesión. La pregunta que debemos hacernos es: ¿Por qué quiero la posesión? Liedholm decía: “Nosotros queremos tener el balón porque cuando lo tenemos no encajamos goles”. Yo quiero la posesión porque quiero liberar un espacio. La posesión comprime los espacios donde tengo la pelota pero los abre en otro lado. Porque el equipo contrario quiere recuperar el balón, va a poner jugadores cerca del balón pero libera otros espacios. Tengo que tener la posesión para buscar un espacio libre donde pueda tocar con menos contrarios. Porque si es una posesión solo para tener el control del juego, para no encajar goles, para mí no tiene mucho sentido. Tengo que tener el balón para atacar.
P. ¿La posesión tampoco tiene sentido defensivo?
R. No porque la posesión naturalmente te crea un desequilibrio. Cuando quieres la posesión puedes tender a acumular jugadores cerca del balón y esto te crea desequilibrios en otro sitio. Si quieres la posesión tienes que poner más jugadores por delante de la línea del balón, y si lo pierdes hay pocos jugadores para defender.
Ancelotti: “Quiero estar feliz con la vida. ¡La gente se crea muchos problemas!”
Dice Carlo Ancelotti que liderar es, ante todo, preocuparse por los futbolistas que tiene a su cargo. A fuerza de insistir, los futbolistas han acabado por preocuparse por él. Zlatan Ibrahimovic cuenta en el libro que cierto día, antes de un partido decisivo, se le acercó para tranquilizarlo. "Carlo, ¿usted cree en Dios?". "Sí", respondió, así que le dije: "Eso está bien, porque entonces creerá en mí".
P. La estadística revela que el Madrid de Zidane ha perdido posesión de balón en relación al suyo.
R. Es un equipo que distingue muy bien la fase con y sin balón. La fase con el balón es más directa; si hay posesión intentan jugar pero siempre buscando la alternativa directa; y sin balón los distingue que no utilizan una presión adelantada. Se retrasan y esperan sin presionar mucho. Hacen una defensa más de posición que de pressing.
P. Usted afirma que, contra los que predican la mano dura, los jugadores alcanzan su máximo rendimiento en situaciones de confort. ¿Cree que Zidane ha proporcionado esa comodidad a los jugadores?
R. Los jugadores rinden cuando están en un ambiente en el que se sienten bien, en donde se sienten respetados, en donde están cómodos. Zidane llegó después de un periodo muy crítico en el que los jugadores no estaban cómodos con el entrenador [Rafa Benítez]. Esto lo ha ayudado mucho a empezar. Como cuando llegué yo. Los jugadores no estaban cómodos con Mourinho, tuvieron problemas, no habían ganado. Y cuando entré la motivación era muy alta.
P. Su Madrid nunca fue más eficaz ni más estético que en la primera parte de su segunda temporada. Existe un paralelismo con este Madrid. Han pasado dos años y se vuelve a repetir la historia: con usted pasó lo mismo, el equipo ganó la Champions, batió récords, llegó diciembre y el Mundial de Clubes fue la apoteosis…. ¿Qué aconseja a Zidane para evitar el derrumbe que su Madrid sufrió en los primeros meses de 2015?
R. Nosotros pagamos los imponderables, los accidentes, las lesiones de finales de enero. Perdimos un poco de confianza primero por las lesiones y después por el derbi que perdimos 4-0. Después empezaron algunas dudas sobre la preparación física… En el derbi faltaba Modric, Marcelo, Pepe, Ramos, Benzema…
P. En su libro señala dos incidentes que pudieron provocar la pérdida de confianza entre Pérez y usted: el informe de la UEFA diciendo que el Madrid entrenaba menos horas que la media de Europa y la protesta del agente de Bale porque el jugador no ocupaba una posición más central en el ataque. ¿Usted se fue del Madrid por Bale?
R. No. Me fui porque no hicimos bien la segunda parte de la temporada 2014/15 y en este momento el club perdió la confianza en mi trabajo. Pensaron que, sobre todo a nivel físico, el trabajo no era tan bueno. Se aferraron al informe de las horas de entrenamiento cuando a veces los equipos necesitan entrenar menos tiempo pero a mayor intensidad. En dos palabras: ¡Eran tonterías!
P. Pero usted califica de “señal de alarma” cuando Pérez lo llama a su despacho para decirle que Bale quería jugar en el medio.
R. El agente de Bale llamó a Florentino para decirle que Bale no estaba contento porque quería jugar en el medio. Después, naturalmente, el presidente habló con el entrenador. Habría sido mejor si el presidente le preguntaba al agente: “¿Y por qué Bale no habla con el entrenador?”. Pero no pasa nada... El presidente me comunica esto y yo le digo: “Presidente, ahora no se puede cambiar”. Y llamo al jugador y le digo: “Ahora no se puede cambiar”. Y el jugador me dice: “Yo no tengo problema”. A mí Bale nunca me pidió jugar en el medio. Lo que ha cambiado en el fútbol es esto. Cuando yo jugaba y tenía un problema no tenía un agente en quien confiar. Tenía mi padre, mi madre, mi mujer o mi entrenador. Ahora el jugador confía en el agente. El agente habla con el club y el club habla con el entrenador. ¿Pero no es más simple que el jugador hable directamente con el técnico? Antes esto no pasaba. Si yo no estaba contento, mi madre me decía: “¡Habla con tu entrenador!” [risas].
P. La tesis del agente de Bale debió calar porque lo primero que hizo Benitez cuando le sustituyó a usted fue poner a Bale en el medio.
R. Eso hay que preguntárselo a Benítez. Si yo tengo a Bale, Benzema y Cristiano, Benzema juega en el centro, Cristiano en la izquierda y Bale en la derecha. ¿Cómo juega Bale con Zidane? ¡Por la derecha!
P. Usted convirtió a Pirlo de mediapunta a uno de los mejores mediocentros del mundo. ¿Cree que con Modric inició el mismo proceso?
R. La clave táctica que nos permite ganar la Décima fue Di María. Conmigo Modric, salvo excepciones, nunca jugó como Pirlo; en la primera temporada allí jugaba Alonso, con Modric y Di María por delante. Y en la segunda Kroos con James y Modric por delante. Modric es un jugador único por el cambio de ritmo. Luego ha evolucionado mucho en la gestión del juego y en la defensa. Contra el Barça jugó increíblemente bien como mediocentro defensivo.
P. En un momento de su libro es categórico. Dice: “Ramos era el jugador más importante”.
R. Con Cristiano. Sí. Pero Ramos es particular por su personalidad. Muy sanguíneo. Lo quiero mucho. Es difícil graduar a los más importantes. No me olvido de Pepe, que cuando llegué quería irse. Yo le dije: “Pero por qué?”. “Porque aquí el ambiente está contra mí”. “Tú haz tu trabajo”, le aconsejé, “y quédate”. Cumplió siempre. Sin un solo lío. Apenas lo amonestaron. En toda mi carrera solo he conocido dos jugadores que me pidieron no jugar para no perjudicar al equipo. Uno fue Seedorf. El otro Pepe. Fue antes de la final de Lisboa. Me dijo: “Míster, no estoy bien”. Fue un acto de un altruismo extraordinario.
P. Escribe: “Nada es más importante que ser amado y ser valorado”. Entiendo que usted ama a sus jugadores, ¿pero qué es más importante, que lo amen los jugadores o que lo ame el presidente?
R. No. Para mí lo importante es que me respeten los jugadores por lo que hago. Tú tienes el respeto de los jugadores cuando ellos entienden que estás haciendo algo para ellos y no para ti mismo. Si el jugador entiende que tú estás intentando mejorarlo a él individualmente o al equipo, ahí te ganas su respeto. Primero está el respeto, después el amor.
P. Dedica el libro a su padre. ¿Qué le enseñó su padre de liderazgo?
R. A estar tranquilo. Nunca se enfadaba con nadie. Fue mi primer líder. Después tuve otros: mi primer profesor en la escuela, mi entrenador… Y nadie se relacionó conmigo con dureza. Nuca. Por eso cuando me piden que trate a los jugadores con dureza yo no tengo el conocimiento. Yo solo tengo un modo de relacionarme con las personas. Siempre con confianza. La primera vez que veo a las personas tengo confianza. Luego puedo fallar pero al principio jamás soy suspicaz ni temeroso. Esto no significa que no haya tenido relaciones que me han creado muchos problemas.
El agente de Bale llamó a Florentino para decirle que Bale no estaba contento porque quería jugar en el medio. Antes esto no pasaba. Cuando yo era jugador, si no estaba contento mi madre me decía: “¡Habla con tu entrenador!”
P. ¿Cree que ese carácter tranquilo ayudó a su padre a sobrevivir a la Segunda Guerra Mundial?
R. No. La tranquilidad lo ayudó a crear una familia. En la guerra… Mi padre estuvo en el frente de Grecia y los alemanes lo hicieron prisionero. Para sobrevivir tuvo que comer perros. No... El carácter le ayudó a forjar una familia con cariño, sin generar conflictos innecesarios, haciendo un trabajo muy difícil. Si eras un pequeño campesino como mi padre no te pagaban cada 30 días por tu trabajo. Te pagaban después de un año. Tenías que producir el queso, esperar que estacionara, venderlo… Tenías que pensar para prepararte para lo impredecible. A veces después de una derrota me preguntan si yo estoy preocupado. ¡No! Preocuparse significa preocuparte antes. Pre-ocuparte. Me preocupé del partido. Si perdimos, ya es demasiado tarde para volver a preocuparte por lo que pasó.
P. Insiste en el carácter como cualidad fundamental para que un equipo sea ganador. ¿Es imposible que el mejor entrenador consiga títulos con un equipo sin carácter? ¿Alguna vez se negó a entrenar una plantilla porque detectó que le faltaba el carácter?
R. ¡Nunca! En un grupo de jugadores siempre se puede encontrar algo valioso. Yo he tenido jugadores sin personalidad que han hecho una carrera fantástica en equipos con una buena organización. Si no hay un líder tú puedes encontrar un líder en el juego, un líder “técnico”, que defina lo que haces en el campo. Porque si el equipo está bien organizado el jugador está cómodo y puede mostrar más personalidad de la que tiene.
P. Dice que con el Bayern podría conseguir la mayor racha de éxitos de su carrera. ¿Qué le induce a pensar eso?
R. Este es un club muy estable con una plantilla muy bien formada. Hay un grupo de jugadores que son la columna vertebral del vestuario, que son Neuer, Lahm, Müller, Lewandowski, Ribèry, Robben, Boateng… Y en los últimos años han fichado estrellas internacionales: Alonso, Martínez, Thiago, Vidal… La plantilla está muy bien formada. No hay una superestrella pero hay un grupo muy experto. Incluso con grandes jóvenes como Renato Sánchez o Kimmich.
P. Otra confesión ancelottiana: “Mi papel es contentar al dueño del club”. ¿Quién es el dueño aquí en el Bayern? ¿Quién es el Florentino, el Abramovich…?
Heredé la tranquilidad de mi padre, que sobrevivió a la Segunda Guerra Mundial. Estuvo en el frente de Grecia y los alemanes lo hicieron prisionero. Para sobrevivir tuvo que comer perros
R. Dos personajes dirigen el club. Uno es Uli Hoeness, el presidente, y el otro es Rummenigge, el director general. Para mí es nuevo que dos exjugadores, uno de ellos exentrenador como Hoeness, sean los dirigentes. Conocen las dinámicas de los vestuarios. No se sorprenden. Cuando perdimos dos partidos seguidos, uno en Dortmund y otro en Rostov, no me pidieron explicaciones. No te vienen a preguntar perplejos lo que ha pasado porque ya lo saben. Tienen su opinión. No quieren saber siempre lo que tú piensas. Claro que a veces, en momentos negativos, tienes que dar explicaciones. Pero la gente que no ha jugado al fútbol, que no ha estado en un vestuario, entiende ciertas cosas con más dificultad y te piden explicaciones. “¿Qué está pasando?”. “¿Cuál es el problema?”. Uli y Karl-Heinz no necesitan explicaciones. Ya saben lo que pasa.
P. Cita dos casos extremos de dirigentes ignorantes. Uno es Abramovich, que le fue a buscar al entrenamiento del Chelsea para pedirle explicaciones al día siguiente de perder contra el Wigan (3-1) al cabo de una larga racha de victorias. El otro es Nasser Al-Khelaifi, presidente del PSG, que le mandó amenazar con echarle si no ganaban al Oporto en la última jornada de la fase de grupos de la Champions en 2012. ¡Cuando ya estaban clasificados para octavos!
R. Esto en el Bayern no podría pasar. Es producto de la inexperiencia. Lo que más me sorprendió es que un dirigente experto como Leonardo de Araujo, por entonces director deportivo del PSG, no le explicara al presidente la mejor manera de hacer las cosas. La manera es que, si tú no estás contento con el entrenador, lo echas; la manera no es decirle antes de un partido que si no gana lo echas.
P. ¿Por qué hizo eso Leonardo?
R. De verdad no lo sé. Creo que no tuvo la fuerza de controlar el momento de enfado del presidente. Yo llegué al Madrid por esto. Porque si yo me encuentro bien en el PSG me quedo toda la vida. No tenía ganas de irme. Me encontraba bien con los jugadores, la ciudad era fantástica, estábamos ganando… Estábamos construyendo un equipo muy importante en Europa desde muy abajo. Si no pasa esto no tenía ninguna razón para dejar el club. Pero si pierdes la confianza de tu jefe, buscas una razón para encontrar algo nuevo.
P. Habla del gran valor que concede a la lealtad. ¿Su lealtad es primero hacia el presidente y después hacia los jugadores?
R. Es una relación distinta. Con el presidente es una comunicación. Yo comunico al club lo que hago y por qué lo hago. Con el jugador es mucho más personal porque con ellos estoy todos los días.
P. Entonces usted es más leal a los jugadores. En el libro dice: “No somos leales a las instituciones, somos leales a las personas”.
R. Exacto. Por eso no siempre le explicas a un jugador por qué no juega. Si lo pide yo lo explico pero a veces no hay una razón de por qué juega uno y no otro. No le puedes decir a un jugador: “No juegas porque fulano es mejor que tú”. Le quitarías la motivación. A veces explicar las decisiones a los jugadores es muy complicado. Es mucho más simple explicárselo al presidente.
P. Nesta definió el fenómeno de las quejas de Berlusconi y sus derivados como “el ruido presidencial”. En general, usted distingue dos líneas de trabajo: la gestión de la “expectativa del presiente” y “protección del vestuario”. Aquí el entrenador se encuentra en medio de un conflicto de intereses. ¿Qué es lo más natural?
R. Para un entrenador, lo más simple es proteger al vestuario. Si los jugadores están implicados en los objetivos, claro. Con el presidente nunca hablas demasiado. En el Bayern es distinto porque estamos todos juntos. La ciudad deportiva y las oficinas de la directiva están en Säbener Strasse. Con Rumennigge nos tomamos un café todos los días. Esto es un club muy familiar. La idea es que siga siendo así. Se ve en las pequeñas cosas. Es un club muy querido en Baviera. Es muy Bávaro. Más que alemán. Recién ahora proyectan una expansión de la imagen en el extranjero. Fui a la elección del presidente, en el Palacio de los Deportes, con 7.000 personas. Como cuando Florentino hace la asamblea. Florentino en la semana de la asamblea se inquieta ante la respuesta de los socios. La pregunta aquí era: “¿Cómo ha valora el trabajo de la directiva en los últimos tres años, positivo o negativo?”. Solo siete votaron negativo. ¡Siete! ¡No 70 ni 700! ¡Siete de 7.000! Increíble. Una fiesta. Es un club que hace muchas cosas para la afición. Tiene 284.000 socios. Una vez a la semana el entrenamiento está abierto. Tienes la obligación. Y me parece bueno porque los jugadores se implican. Aquí los jugadores firman de media 12.000 fotos al año para los aficionados. El domingo en el estadio invitaron a los hijos de los socios para darles regalos. Aquí Hoeness es un dios.
Múnich, El País
La industria del fútbol enriquece a los técnicos al tiempo que los convierte en seres angustiados, frenéticos o sencillamente desgraciados. Pero Carlo Ancelotti (Reggiolo, 1959) parece feliz gracias a todo, o pese a todo. Porque ganó títulos para el Chelsea y lo despidieron. Ganó títulos para el PSG y lo despidieron. Ganó la Décima y el Mundial de Clubes para el Madrid, en 2014 y lo despidieron. Desde el verano pasado se encuentra al frente del Bayern y acaba de publicar Liderazgo Tranquilo (Editorial Indicios). Una herramienta imprescindible para entrenadores curiosos, un manual de orientación para cualquier empleado por cuenta ajena y una caudalosa fuente de entretenimiento para aficionados.
Ancelotti recibe a sus visitas en la segunda planta del hotel Kempinski. Abre la ventana y contempla la imponente avenida Maximilian saboreando un pitillo. A sus pies la ciudad de Múnich reverbera desde los animados mercados navideños. A su espalda, Marian, su mujer, da fe de un optimismo de hierro: “¡El día del partido ya se puede hundir el techo de casa que Carlo lo ve todo perfecto!”.
Pregunta. Se autodefine como tranquilo porque quizás el pudor le impida confesar simplemente su felicidad. ¿Por qué la inmensa mayoría de los entrenadores de elite parecen frustrados y usted no?
Respuesta. Quiero estar feliz con la vida. La felicidad es hacer lo que te gusta. Yo soy feliz entrenando. ¡Quiero dejar los problemas a otro! ¡Hay mucha gente que se crea muchos problemas! En nuestro ambiente cada día puedes tener un lío: unas veces es el doctor que te dice que un jugador no puede jugar, otras es el jugador que te dice “hoy no me encuentro bien”; otra vez puede ser un periodista que te critica. Pero debes ser paciente y pensar: “Hago lo que me gusta hacer”. Yo estoy en armonía con el ambiente. Estaba en armonía en Madrid y estoy en armonía en Múnich porque lo más importante es la relación que tengo con las personas con las que trabajo cada día: Los jugadores, los doctores, el fisio, mi asistente... Eso es lo más importante.
P. ¿Por qué escribió el libro?
R. Buscamos similitudes entre el fútbol y los negocios. En el mundo de la empresa convencional, si haces un buen producto lo vas a vender en el mercado. En el fútbol no. En el fútbol si juegas bien puede que no obtengas un buen resultado porque hay cosas impredecibles.
Con el balón el Madrid de Zidane es más directo; intentan jugar pero siempre buscando la alternativa directa; y sin balón los distingue que esperan atrás sin presionar
P. ¿Los empresarios que se meten a directivos entienden el fútbol?
R. Conozco a algunos que invirtieron en el fútbol, que tienen grandes empresas. Berlusconi, Agnelli, Tanzi… Llegan a pensar que la misma línea de trabajo en el fútbol dará los mismos resultados que en otra industria y no es siempre así.
P. Berlusconi, Abramovich y Pérez le ficharon no solo para ganar sino para darle un estilo a sus equipos.
R. Abramovich me dijo: “Queremos una identidad. Cuando lo veo quiero reconocer que esto es el Chelsea porque ahora no sé qué es”. Berlusconi quería calidad, espectáculo, tener un equipo ofensivo. Pensaba que así generaría interés y prestigio.
P. En su caso, ese prestigio y ese espectáculo estuvieron vinculados a una mayor posesión del balón. La paradoja es que puede que el equipo más espectacular no obtenga resultados. El informe de la UEFA sobre la última Eurocopa concluye que prevalecieron los que renunciaron al balón.
R. El 68% de los partidos los ganaron los equipos que tuvieron menos posesión. Esto no significa que yo quiera tener menos posesión. La pregunta que debemos hacernos es: ¿Por qué quiero la posesión? Liedholm decía: “Nosotros queremos tener el balón porque cuando lo tenemos no encajamos goles”. Yo quiero la posesión porque quiero liberar un espacio. La posesión comprime los espacios donde tengo la pelota pero los abre en otro lado. Porque el equipo contrario quiere recuperar el balón, va a poner jugadores cerca del balón pero libera otros espacios. Tengo que tener la posesión para buscar un espacio libre donde pueda tocar con menos contrarios. Porque si es una posesión solo para tener el control del juego, para no encajar goles, para mí no tiene mucho sentido. Tengo que tener el balón para atacar.
P. ¿La posesión tampoco tiene sentido defensivo?
R. No porque la posesión naturalmente te crea un desequilibrio. Cuando quieres la posesión puedes tender a acumular jugadores cerca del balón y esto te crea desequilibrios en otro sitio. Si quieres la posesión tienes que poner más jugadores por delante de la línea del balón, y si lo pierdes hay pocos jugadores para defender.
Ancelotti: “Quiero estar feliz con la vida. ¡La gente se crea muchos problemas!”
Dice Carlo Ancelotti que liderar es, ante todo, preocuparse por los futbolistas que tiene a su cargo. A fuerza de insistir, los futbolistas han acabado por preocuparse por él. Zlatan Ibrahimovic cuenta en el libro que cierto día, antes de un partido decisivo, se le acercó para tranquilizarlo. "Carlo, ¿usted cree en Dios?". "Sí", respondió, así que le dije: "Eso está bien, porque entonces creerá en mí".
P. La estadística revela que el Madrid de Zidane ha perdido posesión de balón en relación al suyo.
R. Es un equipo que distingue muy bien la fase con y sin balón. La fase con el balón es más directa; si hay posesión intentan jugar pero siempre buscando la alternativa directa; y sin balón los distingue que no utilizan una presión adelantada. Se retrasan y esperan sin presionar mucho. Hacen una defensa más de posición que de pressing.
P. Usted afirma que, contra los que predican la mano dura, los jugadores alcanzan su máximo rendimiento en situaciones de confort. ¿Cree que Zidane ha proporcionado esa comodidad a los jugadores?
R. Los jugadores rinden cuando están en un ambiente en el que se sienten bien, en donde se sienten respetados, en donde están cómodos. Zidane llegó después de un periodo muy crítico en el que los jugadores no estaban cómodos con el entrenador [Rafa Benítez]. Esto lo ha ayudado mucho a empezar. Como cuando llegué yo. Los jugadores no estaban cómodos con Mourinho, tuvieron problemas, no habían ganado. Y cuando entré la motivación era muy alta.
P. Su Madrid nunca fue más eficaz ni más estético que en la primera parte de su segunda temporada. Existe un paralelismo con este Madrid. Han pasado dos años y se vuelve a repetir la historia: con usted pasó lo mismo, el equipo ganó la Champions, batió récords, llegó diciembre y el Mundial de Clubes fue la apoteosis…. ¿Qué aconseja a Zidane para evitar el derrumbe que su Madrid sufrió en los primeros meses de 2015?
R. Nosotros pagamos los imponderables, los accidentes, las lesiones de finales de enero. Perdimos un poco de confianza primero por las lesiones y después por el derbi que perdimos 4-0. Después empezaron algunas dudas sobre la preparación física… En el derbi faltaba Modric, Marcelo, Pepe, Ramos, Benzema…
P. En su libro señala dos incidentes que pudieron provocar la pérdida de confianza entre Pérez y usted: el informe de la UEFA diciendo que el Madrid entrenaba menos horas que la media de Europa y la protesta del agente de Bale porque el jugador no ocupaba una posición más central en el ataque. ¿Usted se fue del Madrid por Bale?
R. No. Me fui porque no hicimos bien la segunda parte de la temporada 2014/15 y en este momento el club perdió la confianza en mi trabajo. Pensaron que, sobre todo a nivel físico, el trabajo no era tan bueno. Se aferraron al informe de las horas de entrenamiento cuando a veces los equipos necesitan entrenar menos tiempo pero a mayor intensidad. En dos palabras: ¡Eran tonterías!
P. Pero usted califica de “señal de alarma” cuando Pérez lo llama a su despacho para decirle que Bale quería jugar en el medio.
R. El agente de Bale llamó a Florentino para decirle que Bale no estaba contento porque quería jugar en el medio. Después, naturalmente, el presidente habló con el entrenador. Habría sido mejor si el presidente le preguntaba al agente: “¿Y por qué Bale no habla con el entrenador?”. Pero no pasa nada... El presidente me comunica esto y yo le digo: “Presidente, ahora no se puede cambiar”. Y llamo al jugador y le digo: “Ahora no se puede cambiar”. Y el jugador me dice: “Yo no tengo problema”. A mí Bale nunca me pidió jugar en el medio. Lo que ha cambiado en el fútbol es esto. Cuando yo jugaba y tenía un problema no tenía un agente en quien confiar. Tenía mi padre, mi madre, mi mujer o mi entrenador. Ahora el jugador confía en el agente. El agente habla con el club y el club habla con el entrenador. ¿Pero no es más simple que el jugador hable directamente con el técnico? Antes esto no pasaba. Si yo no estaba contento, mi madre me decía: “¡Habla con tu entrenador!” [risas].
P. La tesis del agente de Bale debió calar porque lo primero que hizo Benitez cuando le sustituyó a usted fue poner a Bale en el medio.
R. Eso hay que preguntárselo a Benítez. Si yo tengo a Bale, Benzema y Cristiano, Benzema juega en el centro, Cristiano en la izquierda y Bale en la derecha. ¿Cómo juega Bale con Zidane? ¡Por la derecha!
P. Usted convirtió a Pirlo de mediapunta a uno de los mejores mediocentros del mundo. ¿Cree que con Modric inició el mismo proceso?
R. La clave táctica que nos permite ganar la Décima fue Di María. Conmigo Modric, salvo excepciones, nunca jugó como Pirlo; en la primera temporada allí jugaba Alonso, con Modric y Di María por delante. Y en la segunda Kroos con James y Modric por delante. Modric es un jugador único por el cambio de ritmo. Luego ha evolucionado mucho en la gestión del juego y en la defensa. Contra el Barça jugó increíblemente bien como mediocentro defensivo.
P. En un momento de su libro es categórico. Dice: “Ramos era el jugador más importante”.
R. Con Cristiano. Sí. Pero Ramos es particular por su personalidad. Muy sanguíneo. Lo quiero mucho. Es difícil graduar a los más importantes. No me olvido de Pepe, que cuando llegué quería irse. Yo le dije: “Pero por qué?”. “Porque aquí el ambiente está contra mí”. “Tú haz tu trabajo”, le aconsejé, “y quédate”. Cumplió siempre. Sin un solo lío. Apenas lo amonestaron. En toda mi carrera solo he conocido dos jugadores que me pidieron no jugar para no perjudicar al equipo. Uno fue Seedorf. El otro Pepe. Fue antes de la final de Lisboa. Me dijo: “Míster, no estoy bien”. Fue un acto de un altruismo extraordinario.
P. Escribe: “Nada es más importante que ser amado y ser valorado”. Entiendo que usted ama a sus jugadores, ¿pero qué es más importante, que lo amen los jugadores o que lo ame el presidente?
R. No. Para mí lo importante es que me respeten los jugadores por lo que hago. Tú tienes el respeto de los jugadores cuando ellos entienden que estás haciendo algo para ellos y no para ti mismo. Si el jugador entiende que tú estás intentando mejorarlo a él individualmente o al equipo, ahí te ganas su respeto. Primero está el respeto, después el amor.
P. Dedica el libro a su padre. ¿Qué le enseñó su padre de liderazgo?
R. A estar tranquilo. Nunca se enfadaba con nadie. Fue mi primer líder. Después tuve otros: mi primer profesor en la escuela, mi entrenador… Y nadie se relacionó conmigo con dureza. Nuca. Por eso cuando me piden que trate a los jugadores con dureza yo no tengo el conocimiento. Yo solo tengo un modo de relacionarme con las personas. Siempre con confianza. La primera vez que veo a las personas tengo confianza. Luego puedo fallar pero al principio jamás soy suspicaz ni temeroso. Esto no significa que no haya tenido relaciones que me han creado muchos problemas.
El agente de Bale llamó a Florentino para decirle que Bale no estaba contento porque quería jugar en el medio. Antes esto no pasaba. Cuando yo era jugador, si no estaba contento mi madre me decía: “¡Habla con tu entrenador!”
P. ¿Cree que ese carácter tranquilo ayudó a su padre a sobrevivir a la Segunda Guerra Mundial?
R. No. La tranquilidad lo ayudó a crear una familia. En la guerra… Mi padre estuvo en el frente de Grecia y los alemanes lo hicieron prisionero. Para sobrevivir tuvo que comer perros. No... El carácter le ayudó a forjar una familia con cariño, sin generar conflictos innecesarios, haciendo un trabajo muy difícil. Si eras un pequeño campesino como mi padre no te pagaban cada 30 días por tu trabajo. Te pagaban después de un año. Tenías que producir el queso, esperar que estacionara, venderlo… Tenías que pensar para prepararte para lo impredecible. A veces después de una derrota me preguntan si yo estoy preocupado. ¡No! Preocuparse significa preocuparte antes. Pre-ocuparte. Me preocupé del partido. Si perdimos, ya es demasiado tarde para volver a preocuparte por lo que pasó.
P. Insiste en el carácter como cualidad fundamental para que un equipo sea ganador. ¿Es imposible que el mejor entrenador consiga títulos con un equipo sin carácter? ¿Alguna vez se negó a entrenar una plantilla porque detectó que le faltaba el carácter?
R. ¡Nunca! En un grupo de jugadores siempre se puede encontrar algo valioso. Yo he tenido jugadores sin personalidad que han hecho una carrera fantástica en equipos con una buena organización. Si no hay un líder tú puedes encontrar un líder en el juego, un líder “técnico”, que defina lo que haces en el campo. Porque si el equipo está bien organizado el jugador está cómodo y puede mostrar más personalidad de la que tiene.
P. Dice que con el Bayern podría conseguir la mayor racha de éxitos de su carrera. ¿Qué le induce a pensar eso?
R. Este es un club muy estable con una plantilla muy bien formada. Hay un grupo de jugadores que son la columna vertebral del vestuario, que son Neuer, Lahm, Müller, Lewandowski, Ribèry, Robben, Boateng… Y en los últimos años han fichado estrellas internacionales: Alonso, Martínez, Thiago, Vidal… La plantilla está muy bien formada. No hay una superestrella pero hay un grupo muy experto. Incluso con grandes jóvenes como Renato Sánchez o Kimmich.
P. Otra confesión ancelottiana: “Mi papel es contentar al dueño del club”. ¿Quién es el dueño aquí en el Bayern? ¿Quién es el Florentino, el Abramovich…?
Heredé la tranquilidad de mi padre, que sobrevivió a la Segunda Guerra Mundial. Estuvo en el frente de Grecia y los alemanes lo hicieron prisionero. Para sobrevivir tuvo que comer perros
R. Dos personajes dirigen el club. Uno es Uli Hoeness, el presidente, y el otro es Rummenigge, el director general. Para mí es nuevo que dos exjugadores, uno de ellos exentrenador como Hoeness, sean los dirigentes. Conocen las dinámicas de los vestuarios. No se sorprenden. Cuando perdimos dos partidos seguidos, uno en Dortmund y otro en Rostov, no me pidieron explicaciones. No te vienen a preguntar perplejos lo que ha pasado porque ya lo saben. Tienen su opinión. No quieren saber siempre lo que tú piensas. Claro que a veces, en momentos negativos, tienes que dar explicaciones. Pero la gente que no ha jugado al fútbol, que no ha estado en un vestuario, entiende ciertas cosas con más dificultad y te piden explicaciones. “¿Qué está pasando?”. “¿Cuál es el problema?”. Uli y Karl-Heinz no necesitan explicaciones. Ya saben lo que pasa.
P. Cita dos casos extremos de dirigentes ignorantes. Uno es Abramovich, que le fue a buscar al entrenamiento del Chelsea para pedirle explicaciones al día siguiente de perder contra el Wigan (3-1) al cabo de una larga racha de victorias. El otro es Nasser Al-Khelaifi, presidente del PSG, que le mandó amenazar con echarle si no ganaban al Oporto en la última jornada de la fase de grupos de la Champions en 2012. ¡Cuando ya estaban clasificados para octavos!
R. Esto en el Bayern no podría pasar. Es producto de la inexperiencia. Lo que más me sorprendió es que un dirigente experto como Leonardo de Araujo, por entonces director deportivo del PSG, no le explicara al presidente la mejor manera de hacer las cosas. La manera es que, si tú no estás contento con el entrenador, lo echas; la manera no es decirle antes de un partido que si no gana lo echas.
P. ¿Por qué hizo eso Leonardo?
R. De verdad no lo sé. Creo que no tuvo la fuerza de controlar el momento de enfado del presidente. Yo llegué al Madrid por esto. Porque si yo me encuentro bien en el PSG me quedo toda la vida. No tenía ganas de irme. Me encontraba bien con los jugadores, la ciudad era fantástica, estábamos ganando… Estábamos construyendo un equipo muy importante en Europa desde muy abajo. Si no pasa esto no tenía ninguna razón para dejar el club. Pero si pierdes la confianza de tu jefe, buscas una razón para encontrar algo nuevo.
P. Habla del gran valor que concede a la lealtad. ¿Su lealtad es primero hacia el presidente y después hacia los jugadores?
R. Es una relación distinta. Con el presidente es una comunicación. Yo comunico al club lo que hago y por qué lo hago. Con el jugador es mucho más personal porque con ellos estoy todos los días.
P. Entonces usted es más leal a los jugadores. En el libro dice: “No somos leales a las instituciones, somos leales a las personas”.
R. Exacto. Por eso no siempre le explicas a un jugador por qué no juega. Si lo pide yo lo explico pero a veces no hay una razón de por qué juega uno y no otro. No le puedes decir a un jugador: “No juegas porque fulano es mejor que tú”. Le quitarías la motivación. A veces explicar las decisiones a los jugadores es muy complicado. Es mucho más simple explicárselo al presidente.
P. Nesta definió el fenómeno de las quejas de Berlusconi y sus derivados como “el ruido presidencial”. En general, usted distingue dos líneas de trabajo: la gestión de la “expectativa del presiente” y “protección del vestuario”. Aquí el entrenador se encuentra en medio de un conflicto de intereses. ¿Qué es lo más natural?
R. Para un entrenador, lo más simple es proteger al vestuario. Si los jugadores están implicados en los objetivos, claro. Con el presidente nunca hablas demasiado. En el Bayern es distinto porque estamos todos juntos. La ciudad deportiva y las oficinas de la directiva están en Säbener Strasse. Con Rumennigge nos tomamos un café todos los días. Esto es un club muy familiar. La idea es que siga siendo así. Se ve en las pequeñas cosas. Es un club muy querido en Baviera. Es muy Bávaro. Más que alemán. Recién ahora proyectan una expansión de la imagen en el extranjero. Fui a la elección del presidente, en el Palacio de los Deportes, con 7.000 personas. Como cuando Florentino hace la asamblea. Florentino en la semana de la asamblea se inquieta ante la respuesta de los socios. La pregunta aquí era: “¿Cómo ha valora el trabajo de la directiva en los últimos tres años, positivo o negativo?”. Solo siete votaron negativo. ¡Siete! ¡No 70 ni 700! ¡Siete de 7.000! Increíble. Una fiesta. Es un club que hace muchas cosas para la afición. Tiene 284.000 socios. Una vez a la semana el entrenamiento está abierto. Tienes la obligación. Y me parece bueno porque los jugadores se implican. Aquí los jugadores firman de media 12.000 fotos al año para los aficionados. El domingo en el estadio invitaron a los hijos de los socios para darles regalos. Aquí Hoeness es un dios.
